Les outils d’analyse de l’activité adaptés aux 1er mois d’activité

Analyse 1er mois d'activité

En 2007, l’organisme OSÉO a recensé les principales causes d’échec de la création d’entreprise : 50% ont une origine plutôt commerciale, 32% plutôt technique et 18% plutôt une origine financière ou de gestion interne.
En phase de croissance toute entreprise doit pouvoir gérer la montée en charge, l’adaptation aux marchés et se stabiliser dans les temps pour gérer les frais d’exploitation et réfléchir à la répartition des charges.
Sous forme de tableau de bord prospectif, l’expert-comptable établira un suivi des écarts entre le réalisé et le prévisionnel, de l’évolution des différentes marges, des frais de R&D, des coûts de production, des charges fixes/variables, une analyse de la rotation des stocks, des délais de paiement, de la trésorerie et de la rentabilité (CAF, BFR, etc…). Pour éviter que la start-up ne connaisse des difficultés et ne devienne une « Start-down », en collaboration avec le chef d’entreprise, il devra structurer l’organisation interne pour assurer la pérennité de l’entreprise, en proposant d’internaliser uniquement les compétences clés comme la R&D, la définition et la commercialisation des offres ; et travailler avec des indépendants pour la production et l’administratif.
Il aidera le dirigeant à veiller à une correcte répartition de ses ressources, à suivre rigoureusement des ratios tels « frais commerciaux/frais R&D » mais également à suivre le délai de mise sur le marché à l’aide de reportings ou la mise en place d’une cellule de veille concurrentielle. En estimant que son produit n’est pas suffisamment finalisé, l’entreprise prend le risque de consommer toutes ses ressources et de se faire dépasser par la concurrence moins perfectionniste. Même si cette course contre le temps est moins vraie pour certains secteurs comme la pharmacie nécessitant de longues périodes de tests, la technologie ne représente qu’une faible part de la réussite, c’est la vente et le management qui sont importants.

Adapter les outils de gestion à la stratégie commerciale
Après la définition de la stratégie, l’entrepreneur veillera à sa mise en œuvre en développant son service-clients et une communication efficace. Mais parce que les entreprises telles les NTIC aiment utiliser ce budget, il est primordiale de prévoir aujourd’hui ce que sera l’entreprise dans 2 ou 3 ans afin de surveiller et d’allouer de manière optimale le budget communication aux meilleurs supports (clients de proximité ou internationaux, arbitrage entre les cibles, choix du message mettant en avant les avantages concurrentiels…). Le service client et le marketing doivent devenir de véritables services à valeur ajoutée.
Parce qu’il existe un lien fort entre l’innovation et l’internationalisation, la stratégie d’innovation doit être construite en parallèle avec celle d’internationalisation (projets transnationaux, clientèle mondiale, ect..) ce qui nécessite très tôt des besoins financiers conséquents. Ce désir d’expansion internationale est difficile et particulièrement coûteux et devra donc être suivi sérieusement. L’implantation sur les marchés étrangers est longue avec des cycles de ventes encore plus étendus : gagner la confiance des acheteurs requiert de la patience et malgré les moyens de communication modernes, les contacts humains restent essentiels. Les charges financières liées à la présence physique sur les marchés étrangers grèvent alors les budgets, ce qui peut parfois mettre en péril la pérennité de l’entreprise. L’expert-comptable incitera à la surveillance et l’optimisation de ces budgets car pour une jeune entreprise, une telle stratégie de dépenses ne laissera que très peu de temps pour concrétiser les premières ventes.

La gestion de l’information stratégique pour préserver son avantage concurrentiel
Dans les secteurs innovants, l’information est une matière première capable d’assurer la réussite ou de contribuer à l’échec de l’entreprise si elle n’est pas prise en compte. L’objectif de l’intelligence économique (IE) tient en quelques mots clés :
• La veille stratégique qui vise à placer l’entreprise à l’écoute de son environnement pour détecter opportunités et menaces ;
• La protection du « patrimoine informationnel » afin de sécuriser les systèmes d’information et le capital dit « immatériel » (brevets, image de marque…) ;
• Les pratiques d’influence pour collecter de l’information et constituer de futures stratégies.
Si l’expert-comptable pourra anticiper les changements législatifs, il incitera le dirigeant à faire appel à des sociétés expertes en « veille » pour synthétiser l’information de milliers de documents dans plusieurs langues en tableaux de bord (attitudes des consommateurs et concurrents, résumés des innovations du secteur,…).

Mettre en place d’outils d’analyses adaptés aux premiers mois d’activités
Si le chiffre d’affaires net (CA) est un indicateur financier souvent utilisé pour faire part de la bonne marche d’une entreprise, il est loin d’être pertinent. En effet, des charges trop importantes par rapport au CA engendrent une situation déficitaire. S’il est fréquent qu’une entreprise en phase de démarrage soit déficitaire, cette situation menace sa pérennité lorsqu’elle se prolonge.
Une étude sur les start-up américaines effectuée en 2005 révèle que la moitié des start-up en activité et les trois quarts de celles qui ont cessé leur activité n’ont jamais été bénéficiaires. En période de développement, l’accès aux capitaux restant problématique, le chiffre d’affaires doit faire face aux charges fixes engendrées, ce qui laisse une faible marge de manœuvre aux entrepreneurs. Compte tenu de cette situation précaire et afin de renforcer la crédibilité vis-à-vis des futurs investisseurs, il est essentiel que les start-up adoptent une approche financière et commerciale adéquate.
Si le succès de l’offre se mesure facilement (CA, taux de transformation des propositions commerciales…), la marge se calcule plus difficilement car de nombreux paramètres entrent en ligne de compte : depuis les salaires et charges sociales jusqu’au ratio de consommation électrique. Pour devenir un véritable outil de pilotage et être en corrélation avec la réalité économique, la comptabilité, notamment analytique, devra être mise en place dès le début de l’activité.
Or dans une phase de forte croissance il est parfois difficile à l’entrepreneur de confier la totalité de sa comptabilité à un professionnel : une telle réorganisation peut lui laisser l’impression de perdre le contrôle de son information. Mais en se libérant de certaines contraintes (établissement des déclarations comptables, fiscales et sociales), il bénéficiera d’une qualité d’information rapide, disposera à date fixe d’un outil de gestion synthétique et fiable, et pourra se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée comme la prospection de sa clientèle, la production ou la recherche. S’il souhaite tenir lui-même ses registres comptables, ou s’il dispose d’un comptable interne, l’entrepreneur peut confier à un expert-comptable une mission de révision, c’est-à-dire de vérification des comptes et de cohérence générale, afin de rassurer les investisseurs potentiels.
Pour l’expert-comptable, l’un des objectif sera d’améliorer les informations que l’entreprise transmettra, à la fois sur le fond et sur la forme : en restant garant de l’information produite, il essaiera, dans sa communication post-financement, de réduire l’asymétrie d’information vis-à-vis de l’investisseur afin d’éviter les conflits d’intérêt.
Afin d’anticiper les difficultés de l’entreprise et traduire les spécificités des entreprises innovantes, l’expert-comptable devra quantifier le capital immatériel (notion extérieur au système comptable), notamment le capital client, mais également le capital innovation ou intellectuel des équipes. Pour de tels indicateurs, le reporting devra être normé, cohérent et vérifiable afin d’astreindre l’entreprise à une transparence constante. La mise en place de cette exigence devra être effectuée dès les premières transactions de l’entreprise, dans ses premiers jours de vie.
Ainsi malgré souvent des cultures différentes, en mettant en place ces mécanismes vertueux, l’expert-comptable deviendra l’interlocuteur quasi-indispensable du chef d’entreprise.

Mettre en place une nouvelle organisation
Une des autres faiblesses rencontrées, lorsque l’entreprise se développe, est que son organisation ne suit pas toujours : avec la montée en puissance, de nouveaux problèmes apparaissent (capitaux, développement à l’international, croissance des effectifs,…) et l’entreprise doit construire une organisation capable de soutenir cette croissance. Par ailleurs, dans les équipes des pionniers, certaines personnes ne seront pas évoluer avec le schéma de l’entreprise et il faudra songer à s’en séparer.
Pour développer sa maturité, l’«entreprise adolescente» doit axer son système de qualité non plus sur les seuls individus mais sur les processus, en passant par exemple, d’une accumulation de contributions individuelles à un travail en équipe. Elle doit rapidement mettre en place des procédures, passer d’une culture orale à une culture écrite, développer ses outils de gestion pour que les dirigeants ne pilotent plus à vue. Il appartient à l’expert-comptable de proposer des solutions (tableaux de bord, reportings…) afin de permettre au chef d’entreprise de mieux comprendre ses réalisations et anticiper ses besoins.
Externaliser la gestion des ressources humaines permet au dirigeant d’être certain de prendre en compte toutes les évolutions liées à la réglementation, d’augmenter son capital confiance vis-à-vis des investisseurs et des organismes sociaux et fidéliser ses équipes en ayant des bulletins de paie et des déclarations justes. Le professionnel proposera également un état des lieux de la gestion sociale comme le contrôle de la correcte application des dispositions légales et réglementaires, l’optimisation du système de protection sociale et de la politique de rémunération.